Le bonheur au travail, plus qu’une question d’avantages sociaux

Le Canada a fait belle figure dans une série de sondages mondiaux sur le bonheur et la qualité de vie. Dans le dernier World Happiness Report, il se classe au septième rang en fonction de critères comme l’espérance de vie, le soutien de l’entourage et la liberté de faire ses propres choix.

Et au travail, le bonheur n’est pas seulement une question d’ambiance, d’espaces de collaboration, de machines à cappuccino ou de salles de jeu. Évidemment, ces éléments peuvent permettre de garder le moral en période de stress, mais ne rendent pas en soi le personnel assez heureux pour le fidéliser.

« Les avantages sociaux sont maintenant offerts par la majorité des employeurs », explique Jamie Hoobanoff, fondatrice de la Leadership Agency Inc., de Toronto. « L’important, c’est de favoriser l’autonomie des individus et de miser sur un leadership fort, où les dirigeants transmettent leur vision et leurs connaissances et donnent aux employés la possibilité d’apprendre les uns des autres. »

Autrement dit, résume-t-elle, « il s’agit de traiter les gens comme des adultes ».

Qu’est-ce à dire? Gordon Frost, associé et responsable du domaine Carrière à Mercer Canada, explique les conclusions de sondages menés par son cabinet : la satisfaction des employés est tributaire d’un milieu de travail mettant à profit tous leurs talents et leurs aptitudes, et leur offrant l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences.

« Dans les organisations où le personnel donne des cotes élevées à ces deux éléments, 85 % des employés disent avoir l’intention d’y rester, explique M. Frost. À l’opposé, si les gens ont l’impression d’avoir un simple boulot plutôt que de mener une carrière, et si l’environnement de travail ne leur semble pas inclusif et tolérant, ce pourcentage chute à 15 %. »

Même pour le classement de la rémunération et des avantages sociaux, des régimes concurrentiels ne sont qu’un début, affirme M. Frost. Souvent, il vaut mieux consacrer les fonds alloués à une augmentation de salaire de 10 % à des éléments immatériels, comme le perfectionnement professionnel.

L’idéal, c’est d’adapter la proposition de valeur à l’individu, explique M. Frost. « Mais soyons réalistes : une grande entreprise ne peut avoir autant de propositions de valeur qu’elle compte d’employés. Pour façonner ses programmes, elle peut cependant s’inspirer des pratiques de segmentation des groupes de consommateurs suivies dans le domaine des études de marché. Par exemple, au sein de la génération Y, les besoins des célibataires et ceux des jeunes parents sont très différents. »

Conclusion : pour mobiliser les employés et les rendre heureux au travail, l’investissement dans les 5 à 7 et les activités ludiques est parfaitement justifié, selon M. Frost. « Mais ce qui est vraiment déterminant, ce sont les occasions de perfectionnement et d’avancement professionnels. »