En quoi consiste la transformation numérique?

L’esprit d’analyse des CPA, qui allient remise en question des partis-pris et diligence raisonnable, peut orienter les décisions organisationnelles clés. (jeffbergen / Getty Images)

Si les organisations numérisent leurs opérations depuis des années, la pandémie rend désormais ce virage incontournable. Mises devant la nécessité de diriger leurs équipes à distance, d’adopter de nouveaux modes de prestation et de bonifier leurs services, bon nombre d’organisations ont accéléré leur processus de numérisation.

Ce nouveau tournant offre aux CPA des occasions de contribuer à la démarche, comme membres de l’équipe de direction ou comme fournisseurs de services.

Afin de renseigner les CPA qui voudraient prendre part à la transformation numérique, voici un aperçu des étapes à envisager afin de prendre le virage. (Pour parfaire vos compétences, consultez la page « Ressources sur les technologies pour les CPA ».)

DÉCOUVERTE

Une transformation numérique commence habituellement par une exploration, qui passe par l’analyse du type d’organisation et par un examen de ses principales activités. Comme l’explique Obed Maurice, CPA, associé chez Avail CPA à Lethbridge (Alberta), l’entreprise se pose d’abord les questions suivantes :

• Quelle valeur apporte-t-elle aux clients dans son marché?
• Comment s’y prend-elle pour offrir ses services? (Par exemple, une entreprise de plomberie, en plus des visites sur place, a mis en place d’autres fonctions : administration, finance, expérience client, marketing, ventes.)
• Quels sont les points de contact de l’entreprise avec les parties prenantes?

Après avoir répondu à ces questions, l’entreprise définit ce qu’Obed Maurice appelle « une vision précise de l’avenir envisagé », sans même tenir compte de la technologie : « On cherche à bien poser le problème, le cas échéant, et à cerner les incidences des solutions envisagées. Par exemple, la clientèle peut déplorer les retards de traitement de ses demandes. En réglant ou en atténuant ce problème, on bonifie l’expérience client. »

Forte d’une vision précise de ce qu’elle entend réaliser, l’équipe examine alors en profondeur les systèmes et les processus de l’organisation. « Une analyse qui lui permettra de déterminer quels changements s’imposent », explique le CPA.

Il ajoute qu’il importe en particulier d’analyser les processus mis par écrit car, dans bien des cas, la réalité aura évolué avec le temps, et ils doivent peut-être être actualisés. « Il faut s’interroger sur l’origine des méthodes pour lever les ambiguïtés et déterminer si on doit mettre à jour les étapes. »

RÉFLEXION ET ADHÉSION DE LA DIRECTION

Après cet examen approfondi, l’équipe de direction réfléchit aux possibilités d’automatisation et de refonte des processus. Ainsi, souligne Obed Maurice, l’entreprise de plomberie peut envisager de numériser la facturation ou la prise de rendez-vous. Ou encore, un cabinet d’avocats peut se tourner vers les réunions virtuelles ou les signatures numériques.

Ces idées sont ensuite soumises aux parties prenantes. « Il faut tenir compte en priorité des clients et des membres de l’équipe, qui seront directement touchés par les changements. »

À cette étape, il importe évidemment d’obtenir l’adhésion de l’équipe de direction, souligne Stephanie Terrill, CPA, leader nationale, Services-conseils en management, KPMG au Canada : « Comme la direction fournit les ressources et le financement nécessaires aux changements, son adhésion est essentielle. »

FEUILLE DE ROUTE ET GOUVERNANCE

Une fois l’adhésion obtenue, l’entreprise établit une feuille de route, ce qui peut prendre quelques années ou, parfois, quelques mois, explique Stephanie Terrill. « Dans le cas d’une grande organisation complexe, compter de trois à cinq ans; dans celui d’une petite organisation moins complexe qui exerce ses activités dans un seul territoire, il suffit parfois de six mois. »

À cette étape, la gouvernance est aussi un critère essentiel. « Il faut réfléchir attentivement et voir qui sera appelé à intervenir », précise Obed Maurice.

Stephanie Terrill ajoute que cette prise en compte permet d’amorcer les divers projets et de leur affecter les ressources nécessaires. « Par exemple, l’entreprise mettra en œuvre des modalités de commerce électronique et lancera un progiciel de gestion intégré qui repose sur l’infonuagique. Ce sera l’occasion de mettre sur pied une plateforme infonuagique de traitement des données. »

À partir de là, la gestion du changement devient cruciale. « Le personnel peut redouter le changement. Il faut donc présenter avec clarté les objectifs et les attentes qui accompagnent la transformation », ajoute Obed Maurice.

CHOIX DES SYSTÈMES

La stratégie d’évolution numérique passe surtout par le choix des technologies à mettre en place, et la transition peut s’avérer délicate à ménager, signale Stephanie Terrill. « Les représentants en logiciels et en technologie veulent vendre leurs produits, bien entendu, mais c’est à vous de faire enquête pour savoir ce qui les distingue. Les CPA sont bien placés pour éclairer cette prise de décision en faisant preuve d’esprit critique, dans une logique de diligence raisonnable. »

Elle ajoute qu’il faut aussi savoir comment s’intégrera la nouvelle technologie aux systèmes précédents et aux données existantes. « Il s’agira notamment de repérer les disparités et de comprendre comment les données circuleront d’un système à l’autre. »

L’intégration aux systèmes précédents peut s’avérer particulièrement difficile dans une grande organisation, où la plupart des données opérationnelles sont stockées dans un ordinateur central. « Elles ont été entrées il y a si longtemps qu’on peut avoir perdu de vue leurs particularités. Il y a donc une foule de détails à démêler. »

MISE EN ŒUVRE

Une fois le logiciel choisi, on peut passer à la mise en œuvre. À cette étape, il convient de commencer par le commencement, conseille Obed Maurice : « Il est toujours avantageux d’y aller pas à pas, à échelle réduite, afin de marquer des points et de mettre à l’essai certaines idées, avant d’aller plus loin. »

La résolution de problèmes fait partie de la mise en œuvre. « Si vous installez un nouveau système de gestion de documents, votre matériel de numérisation sera-t-il à la hauteur? Il faudra peut-être aussi de nouveaux numériseurs. Mieux vaut se préparer à ce genre de difficulté. Souvent, on obtient de bien meilleurs résultats en procédant à petits pas, au lieu d’exécuter à la perfection une transformation à grande échelle. »

Stephanie Terrill ajoute que la mise en œuvre n’est pas une opération ponctuelle et linéaire : « Elle s’effectue à différents moments. Après la mise en œuvre, on passe au virage opérationnel et aux services gérés. Quand une grande banque installe un nouveau système de services numériques au détail, le changement peut toucher plus de 10 000 intervenants. Et chaque technologie est différente. »

Une fois le virage opérationnel effectué, l’organisation instaurera un cycle d’amélioration continue, poursuit-elle.

GARDER L’ŒIL SUR L’OBJECTIF FINAL

Étant donné la complexité d’une transformation numérique, il importe de toujours garder les objectifs à l’esprit. « Les sociétés de technologie lancent sans cesse de nouveaux produits, souligne Stephanie Terrill. C’est pourquoi la haute direction doit faire le point sur ses propres objectifs, étudier le rendement du capital investi, et déterminer comment l’organisation effectuera la transition. »

Obed Maurice ajoute qu’il est essentiel d’épauler le personnel tout au long du processus. « Ce qui compte, c’est la formation et la consultation, précise-t-il, pour éviter de mécontenter les employés ou de leur faire perdre de vue la vision globale. Voilà pourquoi l’employeur doit offrir tout le soutien technique possible. »

RESTER AU FAIT DE LA TECHNOLOGIE

Pourquoi les CPA sont-ils si bien placés pour participer activement au virage numérique? Apprenez-en davantage sur le sujet et faites le point sur les outils et connaissances nécessaires. Et pour perfectionner vos compétences, consultez la page « Ressources sur les technologies pour les CPA ».