Le modèle d’innovation delta : une approche différente en matière d’évaluation

Reportons-nous en 2000. Internet est encore tout nouveau, et la bulle technologique vient d’éclater. Maintenant, imaginons-nous chez le géant de la location vidéo Blockbuster, dans l’équipe chargée de décider s’il faut acquérir Netflix, une entreprise en difficulté, au coût de 50 M$ US. La jeune pousse ne cible pas votre marché principal, votre offre est de bien meilleure qualité et il n’y a aucune concurrence directe à l’horizon. En voyant tout son potentiel d’innovation de rupture, auriez-vous saisi la balle au bond? Ou auriez-vous opté pour une vision étriquée et tourné les talons, comme l’a fait le géant, disparu depuis?

Dans le contexte hautement concurrentiel qui prévaut, il est essentiel d’innover pour offrir une valeur accrue aux clients, aux entreprises et aux actionnaires. Le CPA doit saisir cette occasion de passer à l’action et d’assumer les responsabilités de « chef de la valeur » pour son organisation. Il doit devenir un « véritable agent de changement au sein d’une entreprise », comme l’a fait valoir Mervyn King, président émérite de l’International Integrated Reporting Council, dans un article pour The CPA Journal.  

Pour y parvenir, il s’agira donc de voir au-delà des chiffres et de considérer l’innovation non seulement comme une nouvelle technologie, mais aussi dans une perspective d’affaires, et de prendre conscience de son potentiel de création de valeur. Le CPA doit aussi être plus disposé à encourager son organisation à prendre des risques calculés à l’égard de nouvelles idées et de produits novateurs. Mais plus encore, il lui faut être en mesure d’expliquer aux parties prenantes la raison d’être, l’incidence et la valeur d’une innovation.

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