« Imposer le retour au travail présentiel ou ne pas l’imposer? Là est la question. »
Les organisations qui trouveront un juste milieu entre télétravail et retour au bureau obligatoire seront les chefs de file de l’économie et de la société de demain. (Getty Images/fotostorm)
Presque trois ans après les premiers confinements liés à la COVID-19, l’un de nos grands questionnements collectifs porte sur l’avenir des lieux de travail. Pivot s’est penché longuement sur le sujet au cours de la pandémie, mais prédire l’après-COVID-19 alors que la maladie continuait ses ravages relevait, au mieux, de l’exercice intellectuel. Depuis l’automne, on observe un véritable mouvement de retour graduel à la normale, et il m’apparaît évident que, dans cette transition, certains leaders et organisations dévoilent leurs couleurs.
Imposer le retour au travail présentiel ou ne pas l’imposer? Là est la question. Ne nous leurrons pas : l’ancienne normalité ne reviendra pas. La réalité et les attentes ont changé.
Préférant l’environnement hybride au retour au bureau obligatoire, CPA Canada a travaillé avec chaque équipe pour développer une approche sur mesure et mieux préparer l’avenir. Sans rejeter les méthodes qui ont fonctionné durant trois ans, nous restons persuadés qu’il est important de se voir en personne. Pour moi, le gros bon sens dicte l’adoption de cette approche d’équipe, sans s’embarrasser des anciennes façons de faire.
Certaines équipes doivent se rencontrer en présentiel régulièrement, mais pour d’autres, travailler au bureau ou ailleurs, c’est du pareil au même. Imposer le retour à tout le monde sans justification claire, ce serait aller au-devant d’un malaise, ou pire encore, provoquer de la colère. Il n’existe pas de mode d’emploi pour la transformation que nous amorcerons en 2023, mais les organisations qui la réussiront seront les chefs de file de l’économie et de la société de demain.
Je ne crois pas qu’un retour forcé à l’ancienne normalité soit la solution, mais il serait absurde de croire que rien n’aura changé après trois années d’une longue crise mondiale. La pandémie a prouvé qu’il est possible de travailler à distance dans bien des professions. Elle a par ailleurs démontré qu’il est possible de modifier nos façons de faire et, surtout, que l’être humain est résilient.
Pamela Steer, FCPA, Présidente et chef de la direction de CPA Canada
Quoi qu’il en soit, même si nous avons survécu, nul ne peut prétendre que nous avons prospéré durant ces trois années, pas plus en tant que société qu’en tant qu’organisation. Les remue-méninges créatifs et la résolution de problèmes par écrans interposés, au mieux, laissent à désirer, et au pire, s’avèrent préjudiciables. Pour former et encadrer les nouveaux employés, Zoom ne soutient pas la comparaison avec la présence en personne. Et que dire des entretiens difficiles que les leaders doivent parfois mener dans certaines circonstances? Même le rythme normal des conversations et leurs subtilités inhérentes nous manquent! Rien ne peut remplacer les silences éloquents, les effets d’insistance et les autres signaux non verbaux.
Au-delà des inconvénients, il y a des avantages évidents à réunir les équipes. Sans interactions en personne, certains éclairs de génie à l’origine des débats d’idées ne jailliraient jamais. Ces interactions fécondes ont davantage de chances de se multiplier dans les milieux de travail n’imposant pas le retour sur place à temps plein et privilégiant plutôt un environnement hybride qui suscitera, chez les uns, l’envie de venir au bureau et dissipera, chez les autres, l’appréhension ressentie à la perspective de toute une semaine d’interminables déplacements dans la congestion routière.
À notre bureau de Montréal, nous avons récemment souhaité la bienvenue aux nouveaux membres du Conseil des normes internationales d’information sur la durabilité (International Sustainability Standards Board – ISSB) à l’occasion d’un cocktail en compagnie d’employés de CPA Canada. L’expérience a remporté un succès au-delà de nos attentes! Certaines personnes sont venues de Sherbrooke et d’autres villes situées à bonne distance, et sont restées bien plus tard que prévu pour parler affaires et socialiser.
Les rencontres stratégiques servant à déterminer les prochaines étapes pour l’équipe s’avèrent plus efficaces lorsque les participants sont présents sur place, mais il ne faudrait pas négliger la portée des interactions qui précèdent et suivent ces rencontres. Essentielles à la compréhension et à la camaraderie, elles constituent le ciment des relations de travail.
Ce qui m’amène à un aspect que je trouve préoccupant entre tous : celui de la culture organisationnelle. Celle-ci a atteint un creux au cours des trois dernières années, c’est indéniable, et il devient de plus en plus difficile de séduire et, surtout, de fidéliser les meilleurs éléments. La culture organisationnelle demeure cruciale pour attirer et former les bonnes personnes, qui guideront l’organisation vers l’avenir.
En somme, ce n’est pas parce qu’il est possible de prendre une mesure en situation d’urgence qu’il est obligatoire de la laisser en place après. Encore une fois, c’est du gros bon sens, mais on l’oublie facilement. Rien n’interdit de combiner les leçons apprises dans les trois dernières années avec nos apprentissages des 50 années précédentes afin de bâtir une assise durable pour l’avenir.
En définitive, la mission de chef de la direction est de préparer son organisation à ce qui l’attend au tournant, sans s’accrocher au passé ou aux vieilles habitudes. Au sein de CPA Canada, je vise à remplir cette mission, et j’encourage tous les CPA et les leaders du monde des affaires à faire de même.
LA VOIE À SUIVRE
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